尽管统一的“曲线收购”从生产、销售、管理等各方面掌控健力宝，但是前者显然更愿意用健力宝的产品特色来弥补自身在二、三级市场和碳酸饮品市场的空缺。  

    2006年10月。

    北京的秋寒让人加上厚厚的衣服，但是刚下飞机的杨贯仲却有种轻装上阵的感觉。对于刚刚从广州回来的他，最好的礼物莫过于债务的解决。

    作为健力宝北京公司的总经理，杨贯仲的下一个目标，是在今年1.5亿元营业额的基础上，让北京公司的营业额在明年达到3.5亿元——尽管这离鼎盛时期的营业额还有很长的一段距离，但是在健力宝工作了十年的他，对这个曾经辉煌的企业还是颇有信心。

    杨的信心很大一部分来自健力宝现在仍在正常运作的物流系统，在经历了张海事件带来的大起大落之后，这个部门显得更加波澜不惊。

    曾经有一位健力宝的高层在和年销售额逾100亿美元的另一集团高层交流时，后者表示，健力宝最拿得出手的部门莫过于物流，“这一块的业务，有的领先我们至少5年。”这个集团便是后来入主健力宝的统一集团。

来自失败合作的理念

    早在张海时代，健力宝的物流便因为2002年和中海物流的合作为业内人士熟知，这一案例曾被看作是国内最早的第三方物流合作项目之一，也曾经被作为典范而得到吹捧。然而，因为物流费用结算的问题以及健力宝本身的资金链问题，使得这场在外人来看美好无比的婚姻以2004年8月的对簿公堂告吹。

    对于与中海物流的决裂，健力宝内部以“中海不适合运作快速消费品物流”轻轻带过，但是合作给甲方带来的好处，健力宝并没有完全抹杀。

    据杨贯仲回忆，尽管集团在1996年就引进了无线条码，但是在2002年他进入物流部的时候，当时的库房管理还是靠EXCEL来进行操作，没有实现系统管理。同时因为产品种类的增多和规格的增加，SKU从十多个剧增到几百个，出现了一系列的问题：库存方面的资金占用达四个亿，库存情况却做不到实时查询，鲜度控制几乎不能保证…… 

    和中海物流的合作让健力宝开始重视物流在企业运作过程中的作用。“在这个过程中我们学到了很多，知道了什么是物流。”杨贯仲告诉记者，来北京公司任总经理之前，他一直负责集团的物流业务。“以前健力宝没有人搞物流，包括我自己。所谓的搞物流，包括采购和运输，都是最原始的方式，也就是国营企业的模式。而合作之后，物流从单一技术层面的问题上升到公司战略层面上，物流成为公司做贡献的部门。”

    因此，在和中海物流分手后，健力宝内部还是秉持着当时树立的物流理念和流程继续运作，并开始着手在物流方面进一步的发展和提升。 

最拿得出手的部门

    在杨看来，和中海合作不仅提升了物流部门的工作效率，使得原来的500多人精简到150人，更重要的是让健力宝接触到了关于物流的一些先进理念，包括信息化。

    提到信息系统的建立，负责健力宝CDC的王德利第一个提到的是杨贯仲，“信息化正式开始是2003年，到2005年基本成形，整个系统开发都是杨总在做。”另一位健力宝员工也告诉记者，在杨接手物流之前，物流是一个经常被投诉的部门，在集团同级部门中的位置最低，杨用了一年多的时间才基本改变了这个局面，建立了较为规范和完善的流程，同时上马的是信息系统的构建。

    除了订单信息的繁杂使人工操作屡屡出现失误，中央分布式的组织架构如何管理，也成为健力宝面临的一个问题。“在这个过程中我渐渐发现，如果要做好这些管理，就离不开某种工具，也就是信息系统。” 

    杨设计的信息系统集成了物流信息系统和办公信息系统，主要集中在订单信息处理、线路分配和货物跟踪几个方面。

    健力宝的物流由三水总部直接控制和管理，在运输、仓库包括系统控制的人员从以前的七八十人下降到十几个人。除此之外，包括和供应商、物流承运商、经销商的正式合同，都是采用信息化的方法在控制。 

    “比如说订单下达，以前的反应速度是一至两天，而现在可以实现实时下达。从北京下单到新疆发货，如果不考虑财务审核的话，基本是实时的。在跟单方面也是这样，整合之前在全国我们有超过五十个跟单员，现在只有一个，多的时候跟两三万订单都没有问题。” 

    杨还表示，健力宝采用的流向跟踪是以信息系统和实物发货时盖章的方法双重控制，不仅保证了货物的流向，也有效地控制了窜货问题。同时，在库存管理方面实现了实时查询，及时、精确掌握库存状态。而在线路分配方面也是由电脑操作，实行统一的价格招标。

    因为历史上共所周知的原因，健力宝的资金链一度断裂，供应链体系也基本崩溃，集团公司也深陷负债泥沼。这使其在很长一段时间之内不敢想更大的发展。带着刺激消费市场回升的任务而重装上阵的 “第五季”系列时尚饮品，也因为后期推广资金的不足而落败一线市场，至于主营的饮料业务，其市场更是萎缩到地级市以下。

    尽管张海事件给健力宝的品牌、资金、亦或是市场带来了灾难性的伤害，但是在这场风暴中心的物流部门，却没有受到太多的影响。按照中海留下的理念模式和杨贯仲改进后的系统模式，健力宝物流还在继续正常运作。

复苏时期的成本支点 

    为了让这个曾经辉煌而一度落败的企业重振雄风，几年来集团战略在不断变更。最近健力宝集团着力组织了为期一周的全封闭式体能训练和业务培训，刚刚结束培训的杨贯仲，走路的姿势还带着明显的军旅气息，迅速而稳重。

    从负责物流到负责集团华北和东北区的业务，杨贯仲每一步都走得很小心。“健力宝最大的价值在于它的品牌，”杨表示，这也是统一收购健力宝的原因之一。经过几年的努力，健力宝的债款已由四十多个亿下降到不到十个亿，加之统一的入主，在资金方面给予了一定的保证，健力宝的再生和发展还是具有一定空间。

    尽管统一的“曲线收购”从生产、销售、管理等各方面掌控健力宝，但是前者显然更愿意用健力宝的产品特色来弥补自身在二、三级市场和碳酸饮品市场的空缺。

    同时，健力宝高层表示，健力宝不会“沾”上统一在渠道和供应链模式方面的“光”，现在更多的注意力会放在华南区的试点。“在那边投入的是广告促销，建立一线市场的大卖场。新产品和新市场的开发也只是在少数地区去尝试，我们还不敢在全国去做。”

    健力宝在物流承运商和线路配送的管理上，并不看好所有区域外包给一家物流服务商的做法。“外包不一定能保证每条线路都有优势，尽管在风险控制方面减少了，但成本不一定是最低的。” 

    尽管华南地区包括分销在内的三分之一业务托付给了南方物流，健力宝还是坚持把每条线路从区域配送中拆开招标，“这样能够保证在每条线路都会有竞争，相对来说我们最后谈成的性价比要好一些，虽然不一定是最低价，但是在当地一定是强势。”杨贯仲说。

    为了防止承运商竞标当中的恶意竞争，健力宝在合同里设立了约束条款，承运商必须要交纳30万元的保证金，以免出现丢单的意外。 

    除了保证产品在份额不大的市场上配送到位，减少产品破损对企业造成的损失和浪费，健力宝对承运商和经销商的管理也有所加强。产品下线以后到承运商手中时会检查是否完好，检查合格后健力宝便不承担途中的运输问题，如有破损则由承运商自己承担。“到经销商那边我们给予千分之二的破损率，也就是说你要一千箱的话，我们会多给两箱作为破损的弥补，超出这个范围则由经销商自己负责。”杨贯仲补充道。

    事实上，由于张海事件带来的影响以及健力宝全线业务的萎缩，经销商的话语权逐渐增强，希望重新唤回市场的健力宝并不希望得罪这些终端的合作伙伴。因此，和与供应商的强势态度不同，健力宝开始重视经销商的要求，并且指派自己的工作人员参与到经销商的仓库管理，协同管理。

    在生产线上，健力宝也在努力控制成本。一位曾经负责生产管理的内部人士告诉记者，一般企业正常的生产线上都是企业自己的工人，但是对于健力宝来说并不适用。作为曾经辉煌过的企业，员工的资历对于健力宝而言，除了忠诚度，更多的时候意味着成本的上升和管理难度的加大，“很多时候是既花了钱，又没办好事。”

    现在在生产线上健力宝实行劳务外包的制度，在淡季的时候使用自有的员工，在旺季则通过劳务公司实行劳务输入。“现在包括生产线，物流那边的搬运，都是外包的。”杨算了一笔账，光是生产线上，外包的二十多个岗位带来的是一年将近40万元成本的节约。

    劳务外包在减少成本的同时无疑提高了对管理的要求。健力宝对外包的不同岗位要求进行了细化。“比如搬运，要求在不超过地面二十公分的高度轻拿轻放，如有违反则相应扣分，一分代表一百元钱。”王德利介绍道。

    同时，为了避免劳务公司把扣除的费用转嫁到员工头上而影响工作质量，健力宝的账期结算也是以几个月为周期。

    在北京健力宝公司院内的大楼上，“诚实苦干”的标语代替了原来的“创新”、“求进”等字眼，健力宝从曾经的风口浪尖上沉寂下来，默默地抚平伤口，静静的，等待着复苏的时机。